★活動内容
◆事例2 ～世代間賃金格差と退職金の是正の取組み～
問題発生の背景
G社は創業130年以上の歴史のある企業であるが、
賃金が50代以上の社員と40代以下の社員とで大きな格差が生じていた。
理由としては、そもそもG社が従来から年功序列型の賃金体系となっていた。
そして、ちょうどバブルが弾ける前の好景気に入社していた社員については毎年高額の定期昇給が行われていたが、
その後入社した社員については、
業績の悪化により毎年1,000円しか基本給が増えていかない賃金制度に変更していたためであった。
さらに、退職金が基本給と連動していたため、40代以下の社員が定年まで就労したとしても退職金がほとんど増えない状態になっていた。
当時のG社社長はこのままでは能力のある若い人材が辞めていき、
そして若い世代が入社してこない、いわゆる会社の活力が減退していく状況を会社自ら作り出していると危惧しており、
当事務所に就業規則、賃金規程、退職金規程の見直し依頼が入った。
取り組み内容
当事務所はこの問題を解決するために、
①現状の社員情報や賃金規程の詳細を確認、
②東京都中小企業の賃金平均とG社の賃金データのかい離状況、
③モデル賃金のシミュレーションを行った。
この段階で、G社が危惧していたとおり、
50代以降の社員については、モデル賃金や東京都中小企業の平均賃金を大幅に上回っていたのに対し、
40代以下については人によって若干のばらつきがあるが、
ほぼ全てが下回っていたことがはっきりと確認することが出来た。
その後、
④諸手当の定義が曖昧だった為、古い手当の廃止、新しい手当の確立と定義の明確化、
⑤年功序列型の賃金を上手に解消する為に、基本給を職能給と年齢給に分割、
⑥新しい等級基準の策定と賃金等級表の策定、
⑦新しい等級基準による社員の仮格付けを行った。
この段階で若い世代は全て賃金水準が上がり、反対に50代以降の社員はほとんどがダウンする形となった為、
ダウンの社員に対しては3年間の調整手当を補填することにして社員説明会を行った。
G社の理論モデル賃金が出来上がると、若い世代の社員は自身の賃金設計がある程度はっきりと確認できるようになった。
全社説明会を合計で3回ほど行い質疑応答については全て解決した段階で新しい賃金制度がスタートした。
また、新しい賃金制度に伴い賃金の昇給・降給を行う為の人事考課制度も確立させ、
考課者訓練の実施や実際の考課査定の補助など約2年間に渡る取組みが終了した。
なお、その後において新たな退職金制度の準備を行い、基本給と連動しないポイント制退職金制度を導入。
人事考課の結果により年代や等級に関係なくポイントの高い社員が多くの賞与配分が得られるようなシステムに変更した。
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